Zuf\u00e4llig bin ich in meinem Archiv auf dieses Interview gestossen, das im „Das Magazin“ Nr. 25 vom 24. Juni 2000 des „Tages-Anzeiger“ erschien. <\/p>\n
Herr Blocher, Sie schuften und rackern f\u00fcr Ihr Unternehmen, die EMS-CHEMIE, und f\u00fcr Ihre Partei, die SVP. Sie haben Millionen verdient und beherrschen die Debatten. In der Politik gehen Sie bis zur k\u00f6rperlichen Ersch\u00f6pfung ans Limit. Warum tun Sie sich das an?<\/em><\/p>\n Christoph Blocher: In der Politik frage ich mich durchaus, weshalb ich mich immer wieder solchen Widerw\u00e4rtigkeiten aussetze. Es ist ja nicht so, dass ich f\u00fcr einen sachlich begr\u00fcndeten Vorstoss wie die Umleitung des Nationalbankgoldes in die AHV Applaus bek\u00e4me. Je besser die Idee, desto gr\u00f6sser die Zahl der politischen Gegner. Aber: Je mehr Politiker mit dem Schwert drohen, desto sicherer bin ich, dass ich recht bekommen werde.<\/p>\n Wieso ziehen Sie es immer wieder durch?<\/em><\/p>\n Blocher: Nicht wegen, sondern trotz allem. Ich warte sehns\u00fcchtig darauf, dass ich mich aus der Politik zur\u00fcckziehen kann. Wenn ich nach Bern fahre, sage ich mir immer wieder: Wenn ich nur diese Politik nicht h\u00e4tte. Trotzdem tue ich es.<\/p>\n Sie wollen immer gewinnen. Das macht s\u00fcchtig.<\/em><\/p>\n Blocher: Ach wissen Sie, die Bilanz, die ich in der Politik einmal ziehen werde, ist ganz anders als die meiner Politikerkollegen. F\u00fcr viele kommt es doch darauf an, dass sie stets bei den Gewinnern sind, dass sie etwas sind, dass sie auf ihren Erinnerungsfotos zeigen k\u00f6nnen, welchem Staatspr\u00e4sidenten sie die Hand gesch\u00fcttelt haben und nicht, dass sie etwas bewirken. Sie sagen: Schau da, diese Kutschenfahrt mit Chirac und hier diese sch\u00f6ne Milit\u00e4rparade. Ich frage anders, f\u00fcr einen Unternehmer vielleicht typisch: Was habe ich eigentlich geleistet?<\/p>\n Ja, was eigentlich?<\/em><\/p>\n Blocher: Vielleicht kann ich sagen, dass die Schweiz ohne mein Engagement heute dem EWR angeh\u00f6ren w\u00fcrde. H\u00e4tten wir ihn angenommen – davon bin ich \u00fcberzeugt – ginge es unserem Land heute viel schlechter. Ich gab den entscheidenden Anstoss, um die Steuern zu senken, weil ich weiss, dass ein schlanker Staat f\u00fcr das Wohlergehen der B\u00fcrgerinnen und B\u00fcrger besser ist. Sollte es uns gelingen, das \u00fcbersch\u00fcssige Nationalbankgold in die AHV einfliessen zu lassen und nicht in die Solidarit\u00e4tsstiftung, die dann zur Grundlage f\u00fcr weitere Erpressungen w\u00fcrde, w\u00e4re das erfreulich. Macht es da etwas aus, wenn man mich im Kampf um diese Anliegen k\u00fcbelweise mit Schmutz \u00fcbersch\u00fcttet?<\/p>\n W\u00fcrden Sie Ihre politische Karriere als Erfolg bezeichnen?<\/em><\/p>\n Blocher: Was bedeutet Erfolg? Ein bisschen Geltung erlangen? Herumdudeln? Viel von sich reden machen? In der Politik erlangen Sie schnell Aufmerksamkeit. Obwohl das arrogant t\u00f6nt, sage ich Ihnen, dass in der Politik h\u00e4ufig Flaschen anzutreffen sind, weil nicht an den Taten, sondern an den Worten gemessen wird. Es fehlt an Leistungsdruck, an Konkurrenz, an Wettbewerb der Leistung und an hohen Anforderungen. In der Wirtschaft treffe ich auf beeindruckendere Pers\u00f6nlichkeiten. Viele Politiker folgen dem Prinzip des Ehrentisches, sie wollen ein bisschen dabeisein, mitreden, abgebildet werden. Ob es ihnen wirklich um das Wohl des Landes geht, bezweifle ich in manchen F\u00e4llen. Immer wieder frage ich mich: Hatte ich eigentlich Erfolg in der Politik? Wenn ja, ist dieser \u00fcberhaupt messbar? Wurde dank meiner T\u00e4tigkeit etwas gestaltet, verbessert, Unsinn verhindert? Vielleicht w\u00e4re die EWR-Abstimmung ohne mich viel deutlicher zuungunsten des Beitritts ausgefallen. Wer weiss das schon? Habe ich wirklich etwas bewirken, etwas schaffen k\u00f6nnen? Ich bin mir da nicht so sicher. Viele meiner Gegner sind dar\u00fcber frustriert, sich dauernd den Sch\u00e4del einzurennen. Bodenmann ist ins Wallis verschwunden, Frau Koch ist von der B\u00fchne gesprungen, Ledergeber hat sich in die Stadtregierung zur\u00fcckgezogen. Es kann schon ein sehr kr\u00e4ftezehrendes Gesch\u00e4ft sein, wenn man etwas bewirken will.<\/p>\n Am publizistischen Seminar der Universit\u00e4t Z\u00fcrich werden bereits Forschungsarbeiten gemacht, die Ihre immense Wirkung auf die Medien analysieren. Wie f\u00fchlt man sich als „Ph\u00e4nomen“?<\/em><\/p>\n Blocher: Von „Ph\u00e4nomen“ merke ich nichts. Die Belastung ist enorm. In letzter Zeit wurde ich im Zusammenhang mit den bilateralen Vertr\u00e4gen mit Briefen bombardiert, weil man meine Bedeutung wieder einmal masslos \u00fcbersch\u00e4tzte. Diesen Leuten schreibe ich: Wenn das Wohl der Schweiz nur noch von mir abh\u00e4ngt, ist es schlecht bestellt. Sie wird auch ohne mich bestehen.<\/p>\n Das klingt jetzt etwas depressiv.<\/em><\/p>\n Blocher: Auch als Unternehmer bin ich manchmal verzweifelt – trotzdem mache ich es gern. Das gilt auch f\u00fcr die Politik. Ein bildlicher Vergleich: Es muss schrecklich sein, in den Krieg zu ziehen. Gehen wir doch einmal zur\u00fcck ins Mittelalter, als man noch Kriegspferde hatte. Ich stelle mir vor: Jetzt ist Krieg, das ist schrecklich. Vielleicht muss ich t\u00f6ten oder werde get\u00f6tet. Aber sitzt man erst einmal auf dem Ross und gibt diesem die Sporen, dann geht es los, vielleicht in freudigem Galopp. Es muss sein.<\/p>\n Und Ihr Ur-Antrieb?<\/em><\/p>\n Blocher: Diese Frage stellte ich mir nie. Ich habe dieses Land gern. Wenn ich ein Problem erkenne und das Gef\u00fchl habe, etwas machen zu m\u00fcssen, dann mache ich es. Das liegt in meinem Naturell. Ich frage mich auch nicht, ob ich f\u00e4hig bin, ich tue es einfach. Das war schon in der Kindheit so. Meine Mutter soll jeweils \u00fcberall humoristisch gesagt haben: „Der Kleine muss immer alles anpacken, das wird wohl noch gef\u00e4hrlich mit ihm.“<\/p>\n Was ist das Geheimnis der Menschenf\u00fchrung?<\/em><\/p>\n Blocher: Eines der faszinierendsten Themen, das ich kenne. Ich besch\u00e4ftige mich laufend damit, denke nach, diskutiere, lese B\u00fccher dar\u00fcber.<\/p>\n Zu welchen Schl\u00fcssen sind Sie gekommen?<\/em><\/p>\n Blocher: Ein Unternehmer ist ein Pferd, ein Lasttier, das vorangeht. Er hat seinem Auftrag alles unterzuordnen: ein angenehmes Leben, Gesundheit, Geld und Familie.<\/p>\n Das h\u00f6ren Ehefrauen nicht gern.<\/em><\/p>\n Blocher: In diesem Punkt habe ich mit meiner Frau von Anfang an intensiv arbeiten m\u00fcssen. Vor acht Jahren – als die Belastung als Unternehmer und Politiker besonders gross war – sagte ich ihr: Es w\u00e4re f\u00fcr Dich sicher angenehm, einen entspannten Ehemann zu haben, der abends gem\u00fctlich im Sessel sitzt. Du musst aber sehen: Erstens habe ich \u00fcber 2’000 Mitarbeiter – Familien, die vom Unternehmen leben – und dann ist da die Schweiz. Wenn ich jetzt nicht daf\u00fcr sorge, dass der EWR abgelehnt wird, dann sitzt das Land in der Tinte. Was gibt es da noch abzuw\u00e4gen? Ein entspannter Ehemann gegen das Anliegen eines freien Landes, das Selbstbestimmung und Wohlfahrt der Schweiz sichert? Auch sie hat gl\u00fccklicherweise dem Anliegen f\u00fcr eine freie Schweiz den Vorzug gegeben.<\/p>\n Das muss Konflikte gegeben haben.<\/em><\/p>\n Blocher: Aber sicher. F\u00fcr viele haben M\u00e4nner einen Heiligenschein, wenn sie den Wunsch ihrer Ehefrauen \u00fcber alles stellen. Das muss man offen zur Sprache bringen, darf den Konflikt nicht scheuen. Die umfassende Harmonie ist nicht das h\u00f6chste Gl\u00fcck der Ehe.<\/p>\n H\u00e4tten Sie Ihre Familie dem Unternehmen geopfert?<\/em><\/p>\n Blocher: Das habe ich mir mehrmals \u00fcberlegt. Wenn es nur um die Annehmlichkeiten der Familie gegangen w\u00e4re, h\u00e4tte ich dies getan. Eine Ehe muss solche Belastungen ertragen. Der Familie ist etwas zuzumuten. Aber entscheidend ist das Motiv. W\u00e4re meine Frau pl\u00f6tzlich krank geworden, h\u00e4tte ich andere Priorit\u00e4ten gesetzt, weil die Familie mich dann gebraucht h\u00e4tte.<\/p>\n Was ist Ihre F\u00fchrungsphilosophie?<\/em><\/p>\n Blocher: Die Menschen direkt f\u00fchren. Das Ziel, den Auftrag auf die Mitarbeiter \u00fcbertragen, sie begeistern und mit gutem Vorbild vorangehen. Ich glaube, dass viele Managerschulen nur das Rationale erfassen und nicht das Wesen der F\u00fchrung. Sie entwickeln Theorien – oft modische Tendenzen – die kommen und gehen, aber sie erfassen nicht, worauf es wirklich ankommt.<\/p>\n Worauf kommt es an?<\/em><\/p>\n Blocher: Die Mitarbeiter m\u00fcssen sp\u00fcren, dass es ernst gilt, dass der Chef seiner Aufgabe alles unterordnet. Man muss mit dem Irrationalen rechnen. Ich messe dem Irrationalen – in der Politik wie im Unternehmen – grosse Bedeutung bei. Je \u00e4lter ich werde, desto klarer wird mir, dass das Irrationale bei der Menschenf\u00fchrung die Hauptrolle spielt.<\/p>\n Das Irrationale ist der Mensch, ein B\u00fcndel von Leidenschaften, die sich nur schwer berechnen lassen.<\/em><\/p>\n Blocher: So sehe ich es. Im Vordergrund steht der Mensch, den man gern haben muss, um erfolgreich zu f\u00fchren. Wir alle sind unvollkommen. Unvollkommene f\u00fchren Unvollkommene. Als F\u00fchrender muss man die Menschen gern haben, so wie sie sind und nicht, wie man sie am liebsten haben m\u00f6chte. Erst wenn ich ihn gern habe, kann ich ihn verstehen. Erst wenn ich ihn verstehe, kann ich ihn f\u00fchren. Das kann man eigentlich nicht lernen. Lernen kann man die F\u00fchrungstechnik.<\/p>\n Wie f\u00fchren Sie?<\/em><\/p>\n Blocher: Technisch – sei es im Unternehmen, in der Partei, der Politik oder im Milit\u00e4r – immer gleich: Der Auftrag – der eigene und der, den ich erteile – steht im Mittelpunkt. Es gibt nat\u00fcrlich Kritiker, die mir deshalb einen milit\u00e4rischen F\u00fchrungsstil andichten. Sie verwechseln Auftrag mit Kommando, haben nichts begriffen. Ich pflege eine milit\u00e4rische F\u00fchrungstechnik, keinen milit\u00e4rischen F\u00fchrungsstil, das ist ein grosser Unterschied. Mich beeindruckt die milit\u00e4rische F\u00fchrungstechnik westlicher Armeen, die sich im Ernstfall w\u00e4hrend \u00fcber 2000 Jahren bew\u00e4hrt hat. Im Milit\u00e4r geht es um Leben und Tod. Daraus kann man lernen.<\/p>\n Welche milit\u00e4rischen F\u00fchrer bewundern Sie?<\/em><\/p>\n Blocher: Der englische General Fraser hat ein hochinteressantes Buch \u00fcber den deutschen Feldmarschall Erwin Rommel geschrieben, den W\u00fcstenfuchs, der im Zweiten Weltkrieg das deutsche Afrikakorps kommandierte und schliesslich von den Nazis ermordet wurde. Urspr\u00fcnglich interessierte mich daran, was ein englischer General \u00fcber den General einer urspr\u00fcnglichen Feindesmacht schreibt. Die Lekt\u00fcre wurde dann f\u00fcr mich zu einem F\u00fchrungserlebnis. Fraser hat Rommels F\u00fchrungsstil mit unglaublichem Respekt vor dessen Person analysiert. Fraser hat Rommel nicht verurteilt, obwohl er Deutscher war. Auch Rommels Gegenspieler, Feldmarschall Montgomery, der damals die englischen Panzerarmeen f\u00fchrte, verachtete Rommel nicht, im Gegenteil: Er brachte ihm grosse Sympathie entgegen und hatte ein Bild von ihm in seinem Panzer.<\/p>\n Was haben Sie von Rommel gelernt?<\/em><\/p>\n Blocher: Die Lekt\u00fcre hat mich in einem entscheidenden Punkt best\u00e4tigt: Das Irrationale ist zentral. Rommel f\u00fchrte sehr irrational, missachtete und ver\u00e4nderte im Interesse des Auftrages sogar Befehle, erfasste Situationen intuitiv, ohne genau zu wissen, warum. Es gelang ihm, seine Soldaten selbst in ausweglosen Situationen zu begeistern, weil er sie gern hatte. Rommel liebte sogar den Feind und verlangte, dass die Gefangenen gut zu behandeln seien. Er war kein Moralist, der sich f\u00fcr etwas Besseres hielt. Und dann das Instinktive: wann angreifen, wo angreifen – aus dem Bauch heraus. Rommel war das Gegenteil von Montgomery, der alles durchkalkulierte und dem Deutschen gegen\u00fcber materialm\u00e4ssig im Vorteil war. Aber auch Montgomery sch\u00e4tze ich sehr. Sie waren im Vorgehen grundverschieden, in ihrer Einstellung aber Vorbilder.<\/p>\n Rommel war ein Spezialist des \u00dcberraschungsangriffs. Er hat dann zugeschlagen, wenn es niemand erwartete.<\/em><\/p>\n Blocher: Es war beeindruckend f\u00fcr mich, wie sich diese milit\u00e4rischen Erfolgsrezepte auf das Unternehmerische \u00fcbertragen lassen. Ich habe ein anderes B\u00fcchlein gelesen, das mich in dieser Hinsicht pr\u00e4gte: den Bericht von Eisenhowers Stabschef \u00fcber die Landung der Alliierten in Europa. Wieder haben sich die milit\u00e4rischen und unternehmerischen F\u00fchrungsgrunds\u00e4tze eins zu eins gedeckt: Konzentration der Kr\u00e4fte, vermeide die Verzettelung. Ein Beispiel: Seit Jahren vertrete ich im Unternehmen die Auffassung, dass die Konzentration – nicht die Diversifikation – den Erfolg bringt.<\/p>\n Was verstehen Sie darunter?<\/em><\/p>\n Blocher: Schuster, bleib bei Deinem Leisten. Ist das nicht selbstverst\u00e4ndlich? Wenn Sie wenig richtig machen, haben Sie Erfolg. Und wenn Sie alles oder zuviel machen, haben Sie keinen Erfolg, weil Sie sich verzetteln. Als Unternehmer muss ich mich fragen: Wo bin ich stark, was kann ich, wo bin ich schwach? Als ich die marode EMS vor siebzehn Jahren \u00fcbernahm, habe ich die Schw\u00e4chen ausgemerzt, mich wie im Milit\u00e4r auf die St\u00e4rken konzentriert: Wo bilde ich ein Schwergewicht? Wenn ich in der F\u00fchrung kein Schwergewicht habe, mache ich \u00fcberall etwas, aber nichts richtig. Interessanterweise wechselten viele Managerschulen, die in den 80er Jahren den Grundsatz der Diversifikation predigten, nun zum Prinzip der Konzentration. Nat\u00fcrlich erfand man daf\u00fcr ein gewichtigeres Wort: Fokussierung.<\/p>\n Wie finden Sie die Gewissheit, dass Sie richtig liegen?<\/em><\/p>\n Blocher: Diese Gewissheit hat man nie. Ich handle intuitiv, tue etwas, weil ich es tun muss, kann mich oft nur auf mein Gef\u00fchl verlassen.<\/p>\n Waren die Kampagnen der SVP Ausdruck solcher Spontaneingebungen?<\/em><\/p>\n Blocher: Manchmal. Es geh\u00f6rt zum Schicksal intuitiver Menschen, dass Eingebungen hinterher zu einem gewaltigen Kater f\u00fchren k\u00f6nnen. Realisiert man erst einmal, was man beschlossen hat, kommen tiefe Zweifel. Man f\u00e4ngt an, die Sache vernunftm\u00e4ssig zu analysieren. Man denkt nach, d.h. ja, man denkt „hinterher“. Oft frage ich mich: Blocher, warum hast Du das beschlossen? Was bist Du f\u00fcr „en fr\u00e4che Siech“? War das gut \u00fcberlegt?<\/p>\n Hadern Sie auch vorher?<\/em><\/p>\n Blocher: Nein. Im Vorfeld bin ich ganz sicher, vollst\u00e4ndig \u00fcberzeugt. Aber nachher habe ich jeweils eine ganz schwere Woche, schlaflose N\u00e4chte, mache mir unglaubliche Vorw\u00fcrfe. Das muss so sein. Man findet pl\u00f6tzlich alles falsch, wundert sich dar\u00fcber, weshalb man genau das Gegenteil von dem tat, was die andern t\u00e4ten. Doch dieser Denkprozess ist wichtig. Er f\u00fchrt bei neuen Entscheiden intuitiv zu Gewissheiten.<\/p>\n Welches war Ihre schwierigste F\u00fchrungssituation?<\/em><\/p>\n Blocher: Die \u00dcbernahme der EMS-Chemie vor siebzehn Jahren ohne Eigenkapital. Die Ausgangslage war verfahren: Die Firma war am Serbeln, der Eigent\u00fcmer gestorben, die Kinder wollten verkaufen, hohe Verluste, niemand glaubte mehr an den Erfolg, vor der T\u00fcre stand ein amerikanisches Unternehmen, das kaufen wollte, um dann einen grossen Teil zu schliessen. Die Frage lautete: Was machen wir jetzt? Auf der Suche nach K\u00e4ufern bin ich durch die halbe Schweiz gefahren. Niemand zeigte an einer derart schwer verschuldeten Firma Interesse, bis mir dann ein bedeutender Schweizer Industrieller sagte: Kaufen Sie sie doch selber! Wie sollte ich ohne Geld eine Firma kaufen? Immerhin ging es um \u00fcber 20 Millionen.<\/p>\n Wie haben Sie die Summe aufgetrieben?<\/em><\/p>\n Blocher: Ich musste die Banken unter Druck setzen, dr\u00e4ngte darauf, einen Kredit von \u00fcber 20 Millionen zu bekommen. Die Banken konnten es sich nicht leisten, nein zu sagen, weil bei EMS 1’500 Arbeitspl\u00e4tze auf dem Spiel standen. Ich selber warf meine ganze Existenz in die Waagschale, mein Haus, meinen Garten – alles gepf\u00e4ndet. Die Banken verboten mir sogar, eine Lebensversicherung abzuschliessen, worauf meine Frau rebellierte, das sei Wahnsinn. Was denn passiere, wenn mir etwas zustosse. Sie mit vier kleinen Kindern, 20 Millionen Franken Schulden und einem so schwer defizit\u00e4ren Unternehmen!<\/p>\n Offenbar haben Sie sich wieder einmal durchgesetzt.<\/em><\/p>\n Blocher: Ich riet ihr, ihr Erbe dann auszuschlagen und sagte: Diese Firma muss doch gerettet werden. Dann habe ich meinen Bruder Gerhard eingeladen. Wir brauchten einen Theologen, einen Aussenstehenden. Ich kann mich noch gut erinnern. Morgens um zwei Uhr sagte er: „So, Schluss jetzt, macht doch kein solches Theater. Wenn einer – nicht weil er es will, sondern weil er es muss – eine Firma \u00fcbernimmt, passiert ihm auch nichts.“ Da wusste ich: Jetzt kann ich nicht mehr anders. Und es kam gut: Die Firma gerettet, keine Bank hat Geld verloren, vorl\u00e4ufig m\u00fcsste meine Frau kein Erbe ausschlagen.<\/p>\n Brauchen Sie das Chaos, um selber leistungsf\u00e4hig zu sein?<\/em><\/p>\n Blocher: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich Ver\u00e4nderungen im Unternehmen, im Staat, beim Menschen selber nur in Krisen erzwingen lassen. Im Unternehmen gehe ich so weit, dass ich eine Krise schaffe, wenn ich keine habe. Dann \u00e4rgere ich mich zwar dar\u00fcber, aber da muss ich durch.<\/p>\n Wie gehen Sie mit Widerspruch um?<\/em><\/p>\n Blocher: Ich pflege ihn bewusst.<\/p>\n Selber oder durch die Verpflichtung von Leuten, die Ihnen widersprechen?<\/em><\/p>\n Blocher: Beides. Wenn jemand einen Antrag einbringt, verpflichte ich jemand anderen, diesen zu zerzausen. Ich will sehen, wer die besseren Argumente hat. Wenn einer nach f\u00fcnf Minuten nachgibt, hat er sich die Sache nicht gut genug \u00fcberlegt. Das ist wieder das Pessimistische, das in allem Konservativen liegt: Bei mir schlummert in jedem Entscheid ein Fehlentscheid. Deshalb will ich die Schattenseiten kennen.<\/p>\n Sie veranstalten Wortduelle.<\/em><\/p>\n Blocher: Duelle von Argumenten schaffen das Klima f\u00fcr gute Entscheide. Deshalb ist der Tisch in meinem Sitzungszimmer so gross. Wir sitzen hier oft ganze Tage zusammen und streiten. Dabei k\u00f6nnen nat\u00fcrlich auch Gef\u00fchle verletzt werden. Es muss aber m\u00f6glich sein, dass man in der Hitze des Gefechtes jemanden einen Trottel schimpfen, ein Argument als Unsinn bezeichnen kann. Es darf keine falschen Empfindlichkeiten geben. Man muss mit hochrotem Kopf sagen d\u00fcrfen, was einem durch den Kopf geht.<\/p>\n Dieses Prinzip hat sich bei Ihnen auch ins Politische \u00fcbertragen.<\/em><\/p>\n Blocher: Ja, aber die Lust am Widerspruch kommt vom Unternehmerischen her. Ich sage immer: Am schlimmsten ist es in Bern, wenn Einigkeit herrscht. Das ist dermassen absurd, dass ich mich oftmals querstelle. Ich begebe mich dann manchmal ans Pult, um diese gef\u00e4hrliche Harmonie, diese Selbstzufriedenheit zu st\u00f6ren und die Schattenseiten ans Tageslicht zu bringen.<\/p>\n Man sagt Ihnen nach, Sie h\u00e4tten in diesem Land die Politik polarisiert und brutalisiert.<\/em><\/p>\n Blocher: Brutal ist h\u00f6chstens die salonf\u00e4hige Verlogenheit. Die schweizerische Politik leidet nicht unter zuviel, sondern unter zu wenig Polarisierung und Auseinandersetzung. Die direkte Demokratie bringt wenigstens noch ein gewisses Mass an Auseinandersetzung, im Parlament fehlt sie weitgehend. Ich betrachte es als grosse St\u00e4rke des Unternehmens, dass wir konfliktf\u00e4hig sind, weil wir mit Krisen konfrontiert sind. Werden sie nicht bew\u00e4ltigt, stirbt das Unternehmen. Bis der Staat Krisen als solche erkennt, dauert es sehr lange. In Bern leben Verwaltungs-Abteilungen, obwohl sie schon lange tot sind. Es gibt Departemente, deren einzige Blutzufuhr in Sal\u00e4ren besteht. Sie leben nicht mehr, weil sie keine Krisen hatten bzw. nicht wahrnahmen. Man hat vers\u00e4umt, durch hervorgerufene Krisen Widerspruch zu erzeugen.<\/p>\n Ihre Partei, die SVP, f\u00e4llt nicht durch eine Ballung von Personen auf, die Ihnen Paroli bieten k\u00f6nnen. Haben Sie dort nur Ja-Sager?<\/em><\/p>\n Blocher: Nat\u00fcrlich nicht. Aber gerade die, die nach aussen den Eindruck der anderen Meinung erwecken, bieten nicht Paroli.<\/p>\n Wer leistet Ihnen denn jenen Widerstand, den Sie offensichtlich brauchen?<\/em><\/p>\n Blocher: Im kleinen Kreis geht es hitzig zu, wird hart gestritten. Christoph M\u00f6rgeli beispielsweise ist im engen Rahmen – im guten Sinne – ein ganz giftiger Geselle. Diese Art der Meinungsfindung sch\u00e4tze ich sehr. Was die Auseinandersetzung zwischen der Z\u00fcrcher und der Berner SVP anbelangt, so vermisse ich dabei, dass uns die Berner Kritiker nicht ebenb\u00fcrtig die Stirn bieten. Sie haben keine L\u00f6sungen, melden sich anl\u00e4sslich der Fraktionssitzungen kaum zu Wort. Kaum sind diese beendet, informieren sie die Presse dar\u00fcber, dass sie nicht auf meiner Seite seien! Das ist ihre Schw\u00e4che, deshalb kommen sie nicht voran. Ich suche die Gegenmeinung, aber in der direkten Auseinandersetzung.<\/p>\n Die Bilanz hat Ihnen vorgeworfen, Sie duldeten keinen Widerspruch.<\/em><\/p>\n Blocher: Wenn entschieden ist, muss der Entscheid knallhart durchgezogen werden. Da bin ich unerbittlich. Aber f\u00fcr die Entscheidungsfindung suche ich den Widerspruch, provoziere ihn auch. In der Politik habe ich selbst dann widersprochen, wenn ich zun\u00e4chst gar nicht anderer Meinung war. Das habe ich immer aus der \u00dcberzeugung heraus getan, dass es sich oftmals um eine Sackgasse handelt, wenn alle kopflos freudig hineinrennen. Mir liegt daran, die besseren Argumente aus meinen Gegnern herauszukitzeln.<\/p>\n Die Intervention ist wichtiger als die Position, die vertreten wird?<\/em><\/p>\n Blocher: Oft ist es so. Ich habe Pers\u00f6nlichkeiten gekannt, die nur aus dem Widerspruch, der Infragestellung herausf\u00fchrten. Das ist auch das Wesen der Entscheide. Entscheide sind das Resultat von Prozessen. Bei guten Entscheiden sind die meisten nicht ganz gl\u00fccklich, aber wenn der Prozess der Infragestellung objektiv war, hat man am Schluss automatisch die am wenigsten schlechte L\u00f6sung. So f\u00fchre ich.<\/p>\n Sie sind ein Anh\u00e4nger der direkten Demokratie, die langsam und bed\u00e4chtig funktioniert, ein Klotz am Bein der Macher. Gleichzeitig sind Sie als Unternehmer ein Verfechter des Effizienzgedankens. Im „Magazin“ hat Credit-Suisse-Chef M\u00fchlemann dargelegt, die Politik m\u00fcsse effizienter werden.<\/em><\/p>\n Blocher: Er war f\u00fcr die Einschr\u00e4nkung der direkten Demokratie. Deshalb habe ich ihn kritisiert. Es kommt eben darauf an, was durch die direkte Demokratie gebremst wird. Ich bin bei allen politischen Prozessen, auch dort, wo es schnell gehen muss, f\u00fcr demokratische Mitwirkung. Die Verankerung von Entscheiden in der Bev\u00f6lkerung ist wichtiger als Effizienz. Was M\u00fchlemann angeht: Er meint, in Bern w\u00fcrden ausnahmslos hervorragende Entscheide getroffen, die man m\u00f6glichst rasch umzusetzen habe. Dabei handelt es sich meistens um Eingriffe in die Freiheit der B\u00fcrger. Ich gehe noch weiter: zu grosse Effizienz im Staat f\u00fchrt zu Absolutismus.<\/p>\n Taugen erfolgreiche Unternehmer \u00fcberhaupt f\u00fcr Exekutiv\u00e4mter in der Politik?<\/em><\/p>\n Blocher: Vielleicht noch weniger als Professoren, denen meistens jede Bodenhaftung fehlt. Unternehmer laufen Gefahr, sich schnell zu kleinen K\u00f6nigen zu entwickeln. Sie heben ab, sobald die Konkurrenz fehlt. Deshalb brauchen sie Widersacher. Sie hassen sie zwar wie die Pest, brauchen sie aber, weil sie sie auf den richtigen Weg treiben. Diese Einsicht bestimmt auch mein Verh\u00e4ltnis zu meinen politischen Gegnern – ich bin ihnen zutiefst dankbar.<\/p>\n Woran erkennen Sie einen guten Mitarbeiter?<\/em><\/p>\n Blocher: 50 % daran, ob er in der Lage ist, einen Auftrag vollst\u00e4ndig auszuf\u00fchren. Die anderen 50 % ergeben sich aus seiner F\u00e4higkeit, den Chef durch gute Antr\u00e4ge zu f\u00fchren. Ein guter Mitarbeiter fragt den Chef nie etwas. Wenn es in seinen Bereich geh\u00f6rt, handelt er. Wenn er nicht weiss, ob er handeln darf, handelt er. Wenn er sicher ist, dass der Chef handeln muss, dann sagt er ihm, wie zu handeln ist. Also entweder handelt er oder stellt dem Chef einen Antrag: „Wenn ich Sie – Chef – w\u00e4re, w\u00fcrde ich das Problem, das ich auf meiner Stufe nicht l\u00f6sen kann, auf diese Weise angehen.“ So geraten Sie nicht in die Gefahr, dass die Leute zu Kopfnickern werden und gewinnen ausserdem enorm an F\u00fchrungskraft.<\/p>\n Ein Mitarbeiter sollte den Chef nie fragen?<\/em><\/p>\n Blocher: Nie. Er vers\u00e4umt die F\u00fchrungskraft, statt selbst zu denken und Antr\u00e4ge zu unterbreiten. Er macht es sich einfach, indem er sagt: „He Chef, Sie sind doch viel schlauer als ich, sehen immer L\u00f6sungen – sicher haben Sie auch hier eine“. Und schon gibt der geschmeichelte Vorgesetzte Antwort. Man muss den Mitarbeiter zwingen, einen Antrag zu stellen. Namentlich der Kopfnicker will ja immer nur herausfinden, was der Chef denkt, damit er nach dessen Vorstellungen handeln kann.<\/p>\n Das praktizieren Sie so?<\/em><\/p>\n Blocher: Fragen Sie meine Mitarbeiter. Immer wieder versuchen mir Journalisten bei Werkbesuchen in Domat\/Ems das Gegenteil zu beweisen. Sie gehen meistens erstaunt nach Hause. Mein Modell erfordert auf allen Stufen selbst\u00e4ndig denkende Leute. Es ist prim\u00e4r kein hierarchisches Modell. Ich will die Mitarbeiter zum Ehrgeiz erziehen, Ihren Chefs hervorragende Antr\u00e4ge vorzulegen. Dazu braucht es auch die richtigen Vorgesetzten. Die meisten haben es gar nicht gern, wenn ihnen einer der Angestellten sagt, wie sie zu entscheiden haben.<\/p>\n W\u00fcrden Sie sich als Realisten bezeichnen?<\/em><\/p>\n Blocher: Sicher eher als meine Gegenspieler in Bern. Die glauben zum Beispiel, dass Politiker nie l\u00fcgen.<\/p>\n Sie glauben das nicht?<\/em><\/p>\n Blocher: Realistischer w\u00e4re es, davon auszugehen, dass Politiker auch Gauner sein k\u00f6nnen. Nehmen Sie den Fall Kohl: Alle meinten, er sei ein Heiliger, nehme keine Spendengelder. Gerade bei einem solchen Machtpotential ist es realistischer, dies von Anfang an anzunehmen. Weil ich davon ausgehe, dass Politiker nicht pl\u00f6tzlich bessere Menschen sind, bin ich auch nicht so erstaunt, wenn einer seine Macht tats\u00e4chlich missbraucht. Die heuchlerische Entr\u00fcstung \u00fcber den Fall Kohl in Bern war irritierend. Warum um Himmels willen soll ein Bundeskanzler nicht l\u00fcgen? Er ist doch nur ein Mensch. Mit einer derartigen Naivit\u00e4t k\u00e4me man in der F\u00fchrung eines Unternehmens nicht weit. Man muss die Menschen realistisch, nicht idealistisch sehen.<\/p>\n Hat Ihnen das Ihr Vater gesagt?<\/em><\/p>\n Blocher: Mein Vater – ein Pfarrer – sagte: Du kannst im Leben mit allen Menschen verkehren: mit leisen, lauten, groben, gestrandeten, auch mit Gaunern. Bei einer Sorte aber musst Du aufpassen: bei den „Frommen“. Nimm Dich in Acht vor den S\u00fcssen und den Heuchlern. Er erkl\u00e4rte diese Aussage theologisch: Die moralistischen „Frommen“ neigen dazu, das Evangelium umzukehren. Wir leben davon, dass wir die Gnade Gottes haben, von oben nach unten. Die selbstgerechten Frommen sagen: „Wir sind gut, weil wir an ihn dort oben glauben. Ich bekenne mich zu Gott, folglich bin ich fehlerlos“. Wenn ich im Gesch\u00e4ftsleben auf S\u00fcsse und Moralisten treffe, dann weiss ich, dass ich aufpassen muss. S\u00fcsse sind bessere Betr\u00fcger als Grobschl\u00e4chtige.<\/p>\n Welches sind neben Rommel Ihre grossen Vorbilder in der F\u00fchrung?<\/em><\/p>\n Blocher: In der Politik ist Churchill eines meiner Vorbilder. Er war ja nie der Heilige, als den man ihn heute sieht – \u00e4usserlich eher grob, aber mit gutem Motiv. Als die Alliierten Richtung Berlin fuhren sagte er zu den Gener\u00e4len: „Komm‘, fahrt an Berlin vorbei, Ihr m\u00fcsst den Vormarsch der Kommunisten stoppen. Berlin kann nicht das Ziel sein. Ihr m\u00fcsst sie zur\u00fcckdr\u00e4ngen, auch wenn es Euren Befehlen widerspricht.“ Wie recht er doch hatte. Diese Schlitzohrigkeit ist berechtigt, wenn das Motiv stimmt. Die Gener\u00e4le befolgten aber ihren eigenen Befehl, nicht die Weisungen Churchills. Auch das war vorbildlich, aber vielleicht falsch.<\/p>\n Macht es Ihnen zu schaffen, dass Sie selber nie in den Vereinigten Staaten studiert haben?<\/em><\/p>\n Blocher: Ja, darunter habe ich immer gelitten. H\u00e4tte ich gehen k\u00f6nnen, w\u00e4re mir unternehmerisch wohl manches leichter gefallen. Aber es war damals nicht m\u00f6glich, ich musste arbeiten, eine Familie ern\u00e4hren.<\/p>\n Was halten Sie f\u00fcr Ihre gr\u00f6sste St\u00e4rke?<\/em><\/p>\n Blocher: Ich bin hartn\u00e4ckiger als andere.<\/p>\n <\/p>\n\n
\n1. Ich messe der Orientierung \u00fcber meinen eigenen Auftrag, der Frage, worum es geht, grosse Bedeutung zu. So wird der Untergebene ernst genommen. Dann gebe ich meine Absicht und Ziele bekannt.
\n2. Ich gebe den Auftrag, verteile die Verantwortlichkeiten.
\n3. Ich weise auf besondere Probleme und Gefahren hin.<\/p>\n